转载：世界第一女CEO：卡莉·菲奥里纳
有人问我在性格或者领导能力方面的经验，我觉得我有三个经验一直指引着我在商界和生活中前进：第一个经验就是价值观很重要、性格很重要，不管发生什么变化，最基本的价值观不应当变。我的第二个经验就是，领导能力就像成功一样，它不是一个历程，它是一个目的。第三个经验，领导能力和你的手下有多少人、你的企业有多大或者你的预算有多少没有关系，谁都可以发挥领导作用，随时随地都可以发挥领导作用。
世界第一女CEO：孔子教我”温故而知新”
2004年3月12日15点整，一个集美丽与智慧于一身、正在全球商业市场叱咤风云的女人，微笑着走向清华大学的讲坛，台下响起经久不息的掌声。她就是惠普公司董事会主席兼首席执行官，被誉为”世界第一女CEO”的卡莉·费奥瑞纳。当时，在场的一位女记者感喟地对身边的同行说：对比卡莉刚进入惠普时的容颜，你不能不感叹时间的冷酷，在这个伟大、完美的形象上，它也能下刀刻画。
以下是卡莉这次演讲内容的一些片段，通过这些文字，你也能强烈地感觉到，激情和智慧在这个女人身上，依然处于饱和状态。
伟大就是保持个性
我在过去20年中，在这个产业中得到一个经验，就是那些伟大的领导者、伟大的公司、伟大的组织之所以伟大，不仅仅因其所具备的能力，还因其个性；他们之所以伟大，不仅仅取决于他们是什么样的公司，关键是他们能保持什么样的公司。
我从孔夫子那里学习了很多知识，比如温故而知新。我在斯坦福大学学的是中世纪历史。我毕业的时候，这个专业社会并非太需要。念完大学，我上了法学院，这是我父亲要求的，我后来发现我不喜欢法学院，所以我念了一个学期就退学了。然后我就进入了这个世界，我做了很多奇怪的事情：参加了一个商业的中介公司，做秘书；之后到了意大利教英语，专门教意大利商人英语；最后决定申请上商学院，由此了解了营销、企业运营，还有一些统计方面的事情。在商学院最大的收获是，有教授经常质疑我、挑战我，告诉我做不同的事情应该有不同的想法，让我以新的眼光看我的生活。我想在很大程度上，这就是所谓领导力的内容，这就是教育的真正含义，也是所谓个性的含义。
三个经验
我认为，一个领导的最大品质，就是有愿望、有能力释放别人的潜力；领导能力最终讲的是，帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，就是为了帮助别人看到不同的可能性，看到自身的潜力。
有人问我在性格或者领导能力方面的经验，我觉得我有三个经验一直指引着我在商界和生活中前进：第一个经验就是价值观很重要、性格很重要，不管发生什么变化，最基本的价值观不应当变。如果你们刚刚开始职业生涯，最难的经常是自己要做出决定。你们做这些决定的时候有可能混淆很多东西，比如传统的一些想法，或者是大家习惯的说法，甚至是有些人对你产生的怀疑。我觉得领导能力需要一个强有力的内部指南：我的信念是什么？我到底是谁？我是不是做自己认为正确的事情，并尽力而为呢？一个人孤独的时候就必须依靠这个指南。
我的第二个经验就是，领导能力就像成功一样，它不是一个历程，它是一个目的。现在的变化比世界历史上任何时候都要快，有些人为什么能够脱颖而出，有些人不能脱颖而出，就是因为有些人拥抱变革，有些人脱离、逃避变革；有些人是引领变革的，有些人是在自己的一亩三分地不思进取的。
我们看到，真正的力量，来自于所有事情的一种联系，最重要的一点，这种毅力来自于人们之间的联系。力量不会来自那些耍单的人，而是来自能够同别人合作实现自己愿望的人，找到这些联系点，是领导能力的真实含义。人们都想把工作做好，他们希望领导关照他，尊重他，希望自己的意见被采纳，自己被表彰。他们希望有一个更大的环境，支撑实现自己的更大目标。
第三个经验就是，领导能力和你的手下有多少人、你的企业有多大或者你的预算有多少没有关系，谁都可以发挥领导作用，随时随地都可以发挥领导作用。一个人面临的巨大机会，就是充分利用变革的力量；不管在什么领域，不管你决定进入什么领域，都要充分利用周围的力量，充分利用你指尖的力量。领导能力存在于大的行动和小的行动之中，领导能力不仅是CEO和总经理才有，普通人也有这样的能力，只要普通人相信别人也有潜力可以发挥。不管你们做什么，必须相信自己有这样的力量，并且献身于发挥别人的潜力，同时相信自己有很大的潜力，以便使得目前的时代成为人类历史上最让人兴奋的时代。
外行如何管内行
我没有计划当CEO.不久之前我做梦也没有想过能当CEO.为什么我能管理那些技术人才呢？首先我一直在技术公司做工作，我知道技术是什么。我了解领导和管理方面的东西，就是你必须知道你知道什么东西，你也必须知道你不知道什么东西。我不知道怎么给计算机编程，但是我确实知道计算机能够释放多大潜力，我知道怎么使用技术。我知道惠普公司有很多人知道怎么制造技术，我的贡献是要释放惠普的潜力，而且释放人的潜力。你知道你能干什么、不能干什么很重要。伟大的领袖、成功的人和成功的公司是一样的，他们知道他们的优点，利用他们的优点；他们也知道他们不知道什么，知道自己的弱点，可以和其他的合作伙伴合作解决这个问题。
自己找自己的平衡点
人们在不同的生命时期有不同的需求，有不同的平衡点。要在不同的时空看到，不同的人有不同的平衡的要求。作为一个公司的目标，就是要适应形形色色的人，适应他们不同的生活和工作的平衡。
一个人必须自己找自己的平衡点，必须做出自己的选择。但是也应当知道，只有你自己能做这个选择，没有人能告诉你如何做。不管你做了什么选择都会有结果，有些结果是不错的，有些结果确实是令人很有挫折感，但是自己必须做这个决定。
恐惧也要采取行动
每一个工作都是最伟大的工作。我以前当过秘书，接电话、打字，在这份工作中我也学了很多东西，其中一个经验就是，有些人在组织中级别不高，但能够给组织带来很大的变化。
每个人在某些时候都会恐惧，我曾经恐惧过，在我的生活和事业中都恐惧过。但是勇气并不是没有恐惧，勇气是有了恐惧以后还敢采取行动。显而易见，我的生活或者是职业生涯没有一个明确的路线图，我故意找不好做的工作，人们都跟我讲你不应该做这样的工作，说这个工作你胜任不了。我选择做艰苦的工作，是因为我可以证明我自己，并不是因为我知道终点。即使恐惧也要采取行动，走出第一步，即使你不知道后面的路怎么走也要走出第一步，这些都是你可以做的非常重要的事情，现在是这样，二十年以后也是这样。
你要知道自己的实力，知道自己的潜力，不要让人在你的身上把这个东西拿走，你必须知道自己的潜力才能释放别人的潜力。你自己必须有这样的信心：你可以做出贡献，做出不同的事情。还有，就是必须知道你不可能什么都知道，你必须得到别人的帮助。
有人说你做不了这个事情，那就让这成为他的问题，不要让这成为你的问题，你自己内心不要这样认为。只要你自己内心知道你要做什么事情，那么就去做吧。
你要找到你热爱的东西，如果你不感兴趣，没有激情，你现在做的事情你不想做，你不可能取得成功的。成功是需要做承诺的，承诺是需要专心致志的。人必须有激情，如果我做一个律师没有激情，那情况多么糟糕啊，我所有的生活经历告诉我，你应当找到你热爱的东西，即使要花更长的时间。
关于卡莉·费奥瑞纳
卡莉·费奥瑞纳女士，惠普公司董事会主席兼首席执行官，1979年毕业于斯坦福大学，1996年负责朗讯公司AT＆T的分拆业务，1999年7月出任惠普公司董事局主席，2002年她领导了IT业界历史上最大的合并（惠普公司与康柏电脑公司在2002年5月份合并，产生了一支分布在160多个国家、15种语言执行业务的强大生力军。至2002年10月31日，合并后的公司收入达到741亿美元），她以果敢决断连续几年被《财富》杂志评为最优秀的女企业家。
新惠普卡莉·菲奥里纳的领导艺术
“雷公打豆腐”或”高射炮打蚊子”是两个我们常常可以会心一笑的谚语。以卡莉·菲奥里纳之精明强悍，如果治理一家新生公司也许绰绰有余，但是她入主的偏偏是强大的惠普。要命的是，看起来她来得也不是时候：整个IT行业正陷入低谷，惠普公司也出现了前所未有的衰退。
面对此情此景，卡莉·菲奥里纳除了迎难而上，没有第二种选择。但是，一团乱麻中，卡莉·菲奥里纳究竟如何施展抽丝剥茧之功呢？
山不过来，我就过去
一个佛学故事说，某深具慧根的大师傅云游到某处，应弟子之约，去移动一座大山。诵经毕，山岿然不动。众人愕然之际，大师傅朝山走去，嘴中大喊：”山不过来，我就过去。”
卡莉·菲奥里纳未必知道这个故事，但是她的行为却也有此”慧根”：当困难的”大山”不主动挪位时，面对困难的人应该主动走近它们。与其等待造势，不如立马借势。
横在卡莉·菲奥里纳面前的”山”有两座，而非一座。首先是公司的。这个时期，许多国际性的大公司正逐步转换自身定位，从产品供应商转为服务供应商。如：IBM已经成功地从全线电脑产品供应商转变为全面服务解决方案供应商；Nokia正由通讯产品供应商转为通讯服务方案供应商；雄霸桌面操作系统市场的微软则向互联网全面推进。在这种大环境下，惠普向增强产品优势和服务转型的变革迫在眉睫。
其次，是关乎卡莉·菲奥里纳个人的，主要是她的领导权威的确立。对于惠普这样的巨型经济动物的转型，任何一个决策失误都将会是伤筋动骨的。在转型的过程中，其内部支持系统、人员观念、战略规划、企业目标，甚至企业文化都需要进行极大的调整。作为公司新领导人的菲奥里纳，如何既合理规避惠普传统势力影响，避免触犯众怒，又当仁不让按计划实施大刀阔斧的改革，避免”出师未捷身先死”，对于初涉惠普的她来说，在处理改革过程中的矛盾和冲突时的个人技巧尤为重要。
显然，这么一个有深厚传统的国际性大企业，其战略的延续、优秀企业文化的汲取、人际关系的处理、员工和投资者对改革的认同等问题，都不可避免地把临危受命的菲奥里纳推向压力的中心。菲奥里纳没有让压力淹没自己，她瞅准了一个机会，然后就跳出了压力的整个界面。这个”四两拨千斤”的机会就是：推动惠普与康柏合并。
争取”屁股指挥脑袋”的最大效益
惠普与康柏合并的优劣不在本文探讨之列，但从领导艺术的角度来看，这场合并中菲奥里纳充分显示出了精明领导者的过人之处。
惠普与康柏是同质化较严重的两家IT企业。同质化的合并可以增强整体实力，削减综合成本。尤其在整个IT业处于低潮的时候，这种合并不仅可以避免高价并购的损失，也可以避免竞争对手乘虚而入；于企业内部而言，则避免了人员大量流动的风险。但合并也存在一些隐患：以往并购案中较低的成功率使企业及其投资者都面临着极大的压力；惠普与康柏两种文化融合的风险；产品线扩大导致专业性的提高而可能削弱综合能力的风险。
那么，为什么菲奥里纳仍要如此坚决地进行合并，甚至在惠普创始人家族少数成员强烈反对的情况下，仍甘愿冒着失去CEO的风险坚持推动它呢？
除了显而易见的原因外，合并可以帮助菲奥里纳真正建立起自己在惠普的领导地位。
首先，要在任期内推行如此重大的改革，迫切需要董事会的支持。而惠普历史悠久、文化深厚，形成较多的传统观念。菲奥里纳初来乍到，董事会对她的信任是有时间性的，而改革必定有波折，这需要董事会具备足够的耐心，能长时间地顶得住风险和压力。因此，菲奥里纳必须很好地确立自己在董事会的地位，为其改革赢得时间。若合并成功，菲奥里纳可以借助合并来改组董事会。这可能也是创始人家族成员之一反对合并的一个原因。
其次，惠普要快速地转变，就必须对原组织结构进行大幅度调整，并迅速运作和进入正轨。在合并计划实施前，惠普在组织方面已进行了改革，将其产品事业部按前后台方式重新划分为4个业务集团。在正常情况下，这4个业务集团要达到顺畅运作需要较长时间的磨合。而借助合并，可以缩短人们适应新组织结构的时间。
第三，菲奥里纳在公众场合展现出一种无论遇到任何困难，都要坚持推行合并的决心。她借助各种渠道和机会说服投资者、公众和合作者相信，合并是有利的。菲奥里纳推进合并的力量不仅向公众，也向惠普的员工表达了改革的决心，从而树立起其强势领导者的形象。
第四，惠普的改革也是文化的变革。这种文化的转变仅靠菲奥里纳个人来推进会受到很大的阻力。如合并成功，在惠普和康柏两种文化的冲撞中，通过平衡来转变惠普公司原有文化就相对容易得多。
第五，”一朝天子一朝臣”，一个新的领导者要在企业中顺利推进工作，尤其是改革，就需有一批支持者和跟随者。在人事根基尚不稳固时，菲奥里纳急需在短时间内从惠普的高层中寻求强有力的支持者。合并计划的实施可顺理成章地作相应的人事调整。
最后，在惠普处于低谷时期，股东和员工都期望新官上任能带来立竿见影的赢利效果。但整个IT业低迷的大环境使惠普很难有大作为。合并方案可以暂时转移投资人的焦点。这种期望期的过渡使菲奥里纳从短期内实现赢利的压力和与大环境作斗争的不现实性中解脱出来，以等待环境好转时领导惠普再创辉煌
菲奥里纳的教科书意义
惠普与康柏的合并计划，为菲奥里纳在惠普确立其牢固的领导地位创造了积极条件。同时，也会产生一些带有隐患的长期影响：
其一，新领导者到任，需要与员工进行充分沟通，了解企业信息。此时并购，在原来的沟通需要上，增加了对”合并”方案进行沟通的紧迫性。沟通内容和复杂性的增加使得沟通的完整性和细致性容易产生疏忽，因为人的时间和精力是有限的。前期沟通的不充分可能造成后期沟通的难度增加。
其二，惠普要实现从产品到服务的顺利转型，应尽快向市场推出新理念、新战略。并需要向公众、投资者、合作者等进行大量的宣传，以获得人们的理解。如现时IBM公司为了让人们理解其”电子商务随需应变”的新理念，以多种传播渠道进行高密度集中宣传。惠普选择此时进行合并，既要对新的理念进行宣扬，又要对合并方案进行解释，这必将导致公司宣传力度的分散，可能会延长公众对惠普新理念的理解过程，加大了公众的理解难度。从而对长期的战略转型产生影响。
其三，合并计划使菲奥里纳成为公众的焦点。就长期而言，人为地提高了公众及相关利益者对其个人业绩和贡献的期望值。
尽管如此，通过这一合并计划，菲奥里纳展现出作为优秀领导者的几乎所有的品质：前瞻性基础上的冒险精神；权衡利弊得失基础上的决心；领导者在企业变革过程中的聚焦作用；困境中发现机会，抓住机会的能力；矛盾中求平衡，平衡中求发展的技巧；在变革中展现短期成功，以增强人们信心的有效方法。
惠普与康柏已成功合并，榜样的力量是无穷的。合并过程中，菲奥里纳勇敢地裁员15000人，使惠普-康柏成为IBM最强硬的对手。我们希望菲奥里纳的精明领导能够带领惠普迈向新的高峰，更希望国内有更多企业家能像菲奥里纳一样全盘思考、善于衡量、懂得取舍，以开放的思维为中国企业创造更多的价值。
变革管理的灵魂–卡莉VS郭士纳
惠普并购康柏一周年的时候，美国的《BUSSINESS2.0》杂志正在网上做一个调查：”卡莉OR郭士纳—谁是真正的企业领袖？”在媒体和业界人士的眼里，这两个传奇人物都是变革时期所需要的”铁腕人物”：郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定彻底地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业”病狮”重振雄风；而卡莉·菲奥莉娜则在IT泡沫破灭之际开始执掌惠普，以迅雷不及掩耳之势”刷新”了惠普传承62年的管理模式，并以震惊世界的大手笔并购，将公司推上了IT行业龙头老二的地位。
”领导力不是由头衔、地位或者官阶层次决定的，而是意味着必须有驾御和左右变革的能力。”这是卡莉的名言。作为两个曾对各自”伟大的企业”进行了惊世骇俗的变革的领导者，我们不知道郭士纳是否曾是卡莉心中的”偶像”，不过他们身上的确有许多相似之处：比如都喜欢挑战，勇于变革，有很好的沟通能力，善于调动团队工作及与客户打交道；不能容忍平凡的业绩，痛恨”陈规陋习”，做事果断，等等。也许，伟大企业的变革之魂本来就有相通之处。
权杖上的暗刺
1999年，44岁的卡莉·菲奥莉娜最终在惠普CEO职位的角逐中脱颖而出。当时其他候选人都忙于推销自己的才干，只有卡莉一针见血地直指董事会的忧虑：惠普的问题不在于是否应该变革，而在于应该怎样变？变成什么样？
虽然惠普公司在前任CEO路·帕赖特(LEWPLATT)的任期内总收入增加了3倍，利润增加近5倍；然而，卡莉面临的仍然是一个急待扭转的局面：惠普收入的增速在持续下降、经营项目繁杂、业务下滑，在持续攀升的技术市场上，惠普的股价从高点下跌长期低迷徘徊。20世纪90年代中期，惠普收入的增长下降幅度为20%，1998年情况略好也为10%左右。由于1998年盈利仅为29亿美元，下滑了6%，没能达到董事会在3年前制定的任务要求，不仅帕赖特无缘240万美元的年终奖金，而且所有管理层人员的薪水也被削减5%。尽管帕赖特在最后一年任期已经努力将惠普一分两半，为新惠普的诞生铺平了道路，但是当时媒体普遍认为惠普昔日风光不在，甚至已经把它降格为IT
公司中的第二梯队。
而IBM的局面在郭士纳1993年接手时则更为惨淡。当时一本名为《电脑大战》的书中说，”比尔·盖茨曾经预测，IBM将在几年之内倒闭。盖茨的话也许是对的，自1980年以来，IBM就是个失败者……传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已经是过时的技术了，而且，它们曾经在其中引领时尚的王国已经萎缩。”而《经济学家》这本可信赖的、谨慎的杂志也在同时质疑IBM：”在一个以迅疾的科技变革为推动力并不断涌现起小型和微型公司的行业中，一家拥有像IBM这样规模的公司—尽管它组织完善—能够迅速应变竞争环境吗？还有，IBM能从急剧下滑的电脑主机市场(IBM正是依靠这一市场赚取了大量的利润)上转向从诸如电脑服务和软件等这些扩张的市场份额中赚取利润吗？”
除此之外，郭士纳是个”外来的和尚”，他那来自食品与烟草公司RJR纳贝斯克(RJRNabisco)的职业背景，使得许多批评家和分析师都认为他在IBM的CEO职位太荒谬，甚至质疑其懂不懂科技，IBM的员工则称他为”饼干怪兽”。
这些状况对于新的继任者来说无疑是令人沮丧的，而且这对于卡莉和郭士纳来说还仅仅是CEO权杖上的表面锈迹，对他们来说更难对付和拔除的则是权杖上的根根暗刺。
被人誉为”惠普之道”(HPWay)的惠普公司文化包涵有5个核心价值观：其中包括相信人、尊重人；做事情不可以欺骗用户和员工；不能做不道德之事；公司的成功靠大家的力量完成，并不是靠一个人的力量来完成，等等，这些公司准则彼此相连，成为惠普文化的坚实基础。
然而再好的文化也有生锈的死规，也有不适合环境的死角，过去好的东西，并不代表永远是好东西，因为当时代发生风起云涌的变化时，过去的模式并非总是能随其脉搏而动。
和惠普一样，IBM也有历史悠久的”基本信仰”准则：那就是精益求精；高品质的客户服务和尊重个人。IBM曾经依靠这些价值观一步步走向成功，但是随着时间的流逝，这些原本很好的东西逐渐变了味道。
来自公司外部的郭士纳敏锐地发现：”尊重个人”已经演化成另外一些含义：它培育了一种理所应当的津贴式文化氛围，在这种氛围中，”个人”不需要做任何事就可以获得尊重—他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。”尊重个人”也逐渐意味着一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律范围之内做任何一件他想做的事情，而几乎不需要负什么责任。假如你是一个业绩不佳的人，IBM因此而解聘你，那么从IBM文化上来说，就是没有尊重你个人。
其他的”信仰”也发生了诸如此类的变味。比如”高品质的客户服务”，在IBM引领行业的年代，”指的是在客户需要的前提下，用我们的机器服务；而并非真正去关注行业的变化，以及恰当地引导客户拓展他们的思维。”可是现在情况变了，而IBM却还沿用那种老的思维，于是”客户服务就变成了烦琐的后勤行为—就像已经丧失激情很久的婚姻中的故作姿态一样，这不过是装装样子罢了。”同样道理，”精益求精”也从过去对于卓越的追求，变成后来对于完美近乎”固执和病态的迷恋”。
创新之旅
尽管卡莉声称自己很崇拜惠普那有着”闪亮灵魂”的文化，不过这并没有使她放慢对惠普进行大刀阔斧的改革。比如惠普的平民文化曾让惠普历任总裁不自觉地形成了一个习惯，无论谁到世界各地进行商务访问时都只能乘坐航空公司的客机。但卡莉来到惠普后，第一次全球出访就包了一架专机。对此，卡莉的解释是：”高效率是公司成功的一个重要因素。用专机可以使我在较短的时间里访问更多的地方，可以做更多的事情。”
学中世纪历史和哲学出生的卡莉，在业界和媒体眼里是一个出色的辩论家和交际高手，她的许多关于变革理论都曾经让听众”哑口无言”，比如对质疑她”是否对惠普改动太多”的人，她回答说：”改变是件好事，改变在对增加竞争能力、向外进攻性、获得生存上是非常有必要的。适当地增加公司的变化能使公司变得富有活力。我们不能成为一家不能改变组织图表的静态格子的代表，我们要不停地打乱排列、再重新排列，成为持续不断变化的一家组织。”
在上任以后发表的许多次演说中，卡莉都曾经强调：”不管我做多少改变，只有一个目的，就是要让我们的发展速度更快一些，要让我们在领导支持方面更有决断性，在采取行动时，更有进攻性。”
卡莉担任惠普总裁的最初2年间，她的主要改革措施有两条。首先是改革公司管理体制，将公司管理分为两个层次，即”前方”推销部门和”后方”的生产研制部门，从而改变了已存在多年的83个部门的分工。卡莉认为，过去的分工，使各部门领导各自为政，几乎成为独立王国，不好管理，而且个人计算机用户与大公司企业用户的要求也不同，应设置不同的部门来对待。
另外一个措施就是裁员。她打破了惠普公司60多年不裁员的传统，对于激烈的反对派，她只说了一句话：”谁要是承受不了就请离开”。她把实现这些措施称之为”创新之旅”。
其实这并不是勇于进攻的卡莉的最新创举，正如当时惠普董事会挑选没有技术背景的她来接管重任，是因为有郭士纳成功在前，卡莉的变革创举也有很多灵感来自于老前辈—郭士纳。
郭士纳说过：”成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。”在这一点上，郭士纳实在称得上是卡莉的前辈和知音。
在10年前进入IBM这头蓝色的”巨象”以后，老谋深算的郭士纳需要面对的暗刺则是IBM企业文化的异化。郭士纳意识到这是一个十分严重的问题，”而且，最具有挑战性的还是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂的纠缠在一起—这使得任何试图摧毁它们甚至触动它们的努力都显得十分疯狂。”因为，总不能把孩子和洗澡水一起倒掉呀！
郭士纳本无意与IBM的公司文化针锋相对。他在自传《谁说大象不能跳舞？》一书中写道：”一方面我的关注点在公司战略、分析以及衡量问题上，我已经从这些问题中看到了成功的希望。同时，我知道去改变数十万员工的思想态度和行为模式，是一件非常非常难以完成的任务。”
但是，事情并不如他所愿，他发现”建立成本控制、财务、库存管理、供货链管理、现金管理、客户服务、基准评价等系统，都不是企业机构的改变能做到的，而只能通过管理和企业文化的转变得以实现。”正如他自己后来所说：”在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面—它就是游戏本身！。”
惊世之作
自从1999年7月来到惠普公司，卡莉就一直在寻找变革的理由和机会。她说：”我认为董事会之所以挑选我担任惠普的CEO，就是因为惠普作为一家高科技企业已经到了需要改变的时候了。当时的惠普已经在许多重要的方面都落后于其他的科技企业了。因此，我的任务就是改革。”
2001年9月4日，卡莉代表惠普高层宣布，以换股方式收购康柏，并购资本将达到前所未有的250亿美元。卡莉执掌的惠普启动了一桩被全球商界认为疯狂
和危险的天价并购案！
对于此项并购，卡莉的解释是：经过与康柏18个月的逐渐了解相互观察，发现两家公司的战略越来越吻合，两家选择的是同样的技术，有着同样的公司架构。她坚定认为这个交易将有助于增加惠普公司的规模和市场份额，新公司将在包括PC、服务器、存储设备和IT服务等诸多领域保持竞争力。
但是资本市场和投资者显然不是这么容易被说服的。并购案公布当日，纽约证交所惠普的股价下挫至18.75美元，跌幅高达18.7%，康柏的股票则成为成交量最大的个股，收盘时其股价下跌至10.75美元，跌幅高达10.28%。
同时，在公司的内部和外部，卡莉也遭受到历来并购案中前所未有的激烈质疑和反对。最激烈的反对者要数企业创始人家族。惠普创始人之子惠莱特强烈反对并购，他说：”惠普与康柏的合并将明显减少惠普股东在长、短期投资上的既得利益。”对此卡莉反唇相讥，”我对惠莱特的反对非常失望。是的，他有权反对合并，但我们同样更有权利反对他。”
在股东投票表决日期日益临近的时候，惠普家族成员利用美国权威的财经报刊《华尔街日报》，展开了最后的反击，他们在《华尔街日报》刊登整版的广告，向卡莉发难，其口号是：”维护股东的价值。”卡莉也毫不示弱，在新出版的《华尔街日报》连续刊登广告，用对开的两个整版数落了惠莱特本人一段时间来就公司合并在媒体公开发表的自相矛盾的说辞，并大力宣传合并对未来发展的好处。
此外一些投资机构和大小股东也是卡莉行动的羁绊。对此，这个拥有多个人文课程学位，擅长演讲的经理人用她那充满激情的声音捍卫并购案，并积极游说可能决定公司命运的大机构投资者和股东。”这次并购绝对是可行的。我们不仅应该去做，而且应该充满信心。”卡莉说，”我个人对并购案有两个信念。第一，我要与投资人充分沟通，让他们明白并购案给他们带来什么好处；第二，我要排除万难，把并购案贯彻到底。”
2002年5月7日，新惠普正式启动，并以HPQ的新代码在纽约证券交易所挂牌交易。在经过历时8个月的代理投票权争夺战之后，惠普终于完成了对康柏的并购，合并后的公司将成为全球最大的计算机和打印机制造商，同时也是全球第三大技术服务供应商。两家公司合并之后的年营业收入将超过870亿美元，其规模仅次于IBM。
不错，现在是IBM稳坐着IT产业的头把交椅。但是10年前的IBM可是令美国头疼的公司，以至于IBM猎头委员会的人说服郭士纳的最后一招是”为了美国，你应该承担这份责任。”他们甚至准备请克林顿总统出面劝说郭士纳必须承担这个任务。
郭士纳在再造IBM是所遇到的阻力不似卡莉并购案这般激烈，因为他所进行的是一场渐进式的却又是根本性的变革。不过其痛苦的历程依然让人难忘，尤其当他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉4.5万人。
IBM的经历使郭士纳明白了变革管理的意义，他醒悟道：”从根本上来说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己—相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。”而这种变革是所有变革中最深刻、最艰难、最危险的变革。因为”从终极意义上来说，并不是管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化，自己改变自己。”
9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成重大转型。在1997年1月的全球员工大会上，郭士纳说：”1994年我们证明自己能够生存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人显示，我们可以成为领袖。我们不再需要任何借口”。
在尘埃落定的今天，当我们回过头再去审视他们的变革时，有一个有趣的发现，那就是卡莉和郭士纳回应阻扰势力的态度极其相似。郭士纳在《谁说大象不能跳舞？》中写道：”当你在时机成熟、推出重大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零零星星地部分解决问题，总会带来负面的效应。我相信，最好的办法应该是，迅速的将问题置于脑后，继续前进。”
而卡莉则在并购案中说过：”一旦做出决定，那么我们就要全力以赴地执行这些决定了。因此，我们需要将那些有分歧的意见抛在身后。”
巨变之后
今年是惠普-康柏合并的”纸婚”周年，卡莉的大手笔已经让我们看到了光芒，2002年新惠普在合并后的营业额就达到了创纪录的817亿美元，直指蓝色巨人IBM的900亿美元。今年5月份卡莉表示：”在合并一年后，按年率计算，我们已经降低了35亿美元的结构性成本。”今年惠普的第二季度财报显示，其业绩已经超过了华尔街最乐观的预测。
郭士纳的变革之旅不似卡莉那般如惊雷炸响，但他的所作所为已经震撼了整个IT世界。因为他带领IBM不仅逃离了”坟墓”边缘，而且又杀回了行业领先者的地位，重返昔日的辉煌。
美国有句谚语：”当一个人知道自己想要什么时，整个世界也将为之让路。”这句话套用在锋芒毕露、意志坚强的卡莉身上，就是这位商界女杰对变革实施的名言：”以持续地执行来解决所有问题。”
而郭士纳的诠释则是异曲同工，他说：”执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务，正确的完成任务，以及比下一个人更好的完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要的多。”
正如惠普公司的创始人之一BILLHEWLETT所说：”变革从来不会是轻松有趣的，舒适和安全只在传统和旧有的机制中存在。但是变革必须来临，不管变革的过程有多么痛苦，代价有多么昂贵。”在感受卡莉的变革中，我们似乎不时地能看到郭士纳的影子。时至今日，郭士纳已经功成身退了，而卡莉则还将在变革之路上高歌。
惠普董事长兼CEO卡丽·费奥瑞娜辞职
惠普公司(Hewlett-Packard Co.)宣布，卡丽·费奥瑞娜(Carleton Fiorina)已辞去董事长兼首席执行长一职，辞职立即生效。
该公司任命首席财务长Robert Wayman担任临时首席执行长，并任命其为董事。
费奥瑞娜在周三的新闻稿中称，虽然她为董事会与她在惠普战略执行方式上存在分歧感到遗憾，但她尊重董事会的决定。
惠普公司表示，董事会将立即开始物色新的首席执行长。在此期间，Wayman将继续负责首席财务长的工作。
该公司称，目前没有进行其他结构性调整或管理层变更的计划。
根据Inet的报价，该公司股价在盘前交易中上涨10%，至22.16美元。该股周二收盘下跌23美分，至20.14美元，跌幅1.1%。
据《华尔街日报》(The Wall Street Journal)在1月末报导，由于不满打印机和个人电脑业务不均衡的表现，惠普董事会正考虑将费奥瑞娜的部分日常工作职责分配给其他管理人士。
不过报导指出，知情人士曾强调，费奥瑞娜的职位不会受到威胁。
现年50岁的费奥瑞娜曾任职于朗讯科技(Lucent Technologies Inc., LU)，她于1999年7月加入惠普。在她任职期间，她结束了该公司个人电脑子公司的亏损状况，这部分是通过裁员和其他成本削减措施来实现的。2002年，她还坚持以190亿美元收购康柏电脑公司(Compaq Computer Corp.)，这一决定遭到了众多非议。
费奥瑞娜辞职体现男女平等原则
２月１０日，惠普公司(H-P)前首席执行长卡丽·费奥瑞娜(Carly Fiorina)必须得从内心深处接受这样一个事实：她所主张的评判业绩时男女应该平等的原则在她身上得到了体现。惠普董事们决定罢免费奥瑞娜，是因为他们认为费奥瑞娜所倡导的惠普-康柏(Compaq Computer)合并实现扩张的想法完全没有收到成效。费奥瑞娜的女性身份同她的出局并无关系。
更何况，在极力主张费奥瑞娜辞职的人中还有这样一位女性：Barclays Global Investors的副董事长帕特里西亚·邓恩(Patricia Dunn)。邓恩刚刚被提名为惠普的非执行董事长。
哈佛商学院(Harvard Business School)教授罗莎贝丝·摩斯·肯特(Rosabeth Moss Kanter)表示，事实是电脑行业整体增长速度缓慢之际，费奥瑞娜却被大量的整合问题搞得焦头烂额。她被迫出局完全是因为她的战略失误，同女性的身份没有关系。
这对于主张男女平等的女性来说是一件好事。女性维权运动已经开展了几十年，如今女性在晋升和革职方面都比以前平等多了。这几年，每个月都有男性首席执行长因为业绩没有达标或者决策失误而被解聘的消息。那些希望登上首席执行长宝座的女性也要遵循同样的游戏规则。律师兼New Ellis Group的创始人凯伦·凯普洛维茨(Karen Kaplowitz)表示，”在评估业绩时遵循男女平等的原则一直是我们追求的目标，眼下就是一例。”
当然，如果能有更多的女性登上大公司掌门人的宝座，那就更有理由庆贺了。纽约女性研究集团Catalyst的调查显示，在财富500强企业中，担任执行副总裁及更高职务的女性比例仅为7.9%。财富500强企业中只有8家企业的首席执行长是女性，费奥瑞娜便是其中的一员。在这8家企业中，惠普的规模最大，因而费奥瑞娜的声名也最为显赫。所以，费奥瑞娜的离职对许多女性来说不啻是当头一棒。
担任Jet Express、Cox Communications和eFunds董事职务的珍妮·克拉克(Janet Clarke)说：”听到卡丽辞职的消息真有点受打击。本来能登上公司最高职位的女性就不多，现在最成功的一位又被赶下了台。真难呐。”
克拉克知道费奥瑞娜决定收购康柏是甘冒风险之举，不过她对此深表敬佩。克拉克说，想做一番大事业的人，结局往往只有两个：要么像英雄凯旋而归，要么像败将扫地出门。不过，她认为如果惠普持中立观点的人再多一些的话，费奥瑞娜恐怕不会这么快就丢掉饭碗。
而且，费奥瑞娜肯定在策略方面犯了错误，而且她那种事必躬亲、直言不讳和绝不妥协的管理风格可能损害了她和董事会及部分员工的关系。费奥瑞娜是以局外人身份入主惠普的，在那以前惠普一向以松散的管理风格而著称，而她一上任频繁亮相，简直成了惠普的招牌。管理人士猎头公司Cook & Co.的主管帕特·库克(Pat Cook)表示，有人批评费奥瑞娜过多地抛头露面，太出风头了。库克表示，要是戴尔公司(Dell Computers)的迈克尔·戴尔(Michael Dell)和苹果电脑(Apple Computer)的斯蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)等男性管理者作为公司的代言人，人们就会感到自然得多。库克称，费奥瑞娜的离职犹如晴天霹雳，或许会让那些正在为首席执行长职位而辛勤工作的职业女性们反思一下这样做究竟是否值得。
当然，要不是经过严格的考察费奥瑞娜也不大可能登上惠普首席执行长这个位置。和其他女性管理人士一样，被评估的不仅工作业绩，就连著装、化妆、发型甚至发号施令的方式都会被人们品头论足。
男性管理人士如今也受到了越来越多的批评，因为他们要在电视节目中亮相，要和众多股东会谈。不过，女性面临著更多挑战。例如，Catalyst近期的一份调查显示，40%的女性领导人表示她们曾费尽心思寻找和男同事融洽相处的处事风格。有一位就职于金融服务企业的女性高级管理人士表示，有时候她会觉得怎么做都是错，过于和善会被认为软弱，精明强干又被看作咄咄逼人。
不过，费奥瑞娜在惠普的浮沉或许不但可以帮助女性更加奋进，而且还会激励她们勇于承担风险和展现自我风采。费奥瑞娜从来就不是一个畏首畏尾的领导者。她表里如一、处事果敢、甘冒巨大风险。
现在的问题是她将去哪家公司另谋发展。有许多男性首席执行长在离职之后去了其他的公司或者政府机构任职。如果费奥瑞娜也能这样做的话，那么她会再次引领女性职业发展的潮流，因为一般来说被解聘的女性不容易获得东山再起的机会。且让我们拭目以待。
